当你知道精益生产的其中一个核心目的是缩短周期时间，那么接下来的事就是用一个正常人的目光去处理这个问题就可以了。让我们先回头看看，大野耐一在1988年对他当初试图达成的目标是这样说的：

我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，借由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。

答案其实是显然易见的，因为任何流程都有浪费之处，日语为“Muda”，这就是我们要着手做的事——移除浪费。

辨识并去除所有活动中浪费之处

 

精益生产模式的基础就是这个简单但不易了解的目标：辨识并去除所有活动中浪费之处。实际上，当你检视整个作业期间的所有活动，材料资讯流程，把从头到尾的流程绘制出来时，就会发现其中有非常多的浪费——通常是浪费之处多过创造价值的活动。

但是，看出浪费之处和去除浪费是两码子事，你所面临的挑战是要制定一个有系统的方法来持续辨识并杜绝浪费。分散式地移除浪费，是可以获致不少改善，但丰田公司能成遍及整个系统的效益，靠的是周而复始的持续改善方法。

面对创造连续的流程所带来的问题

 

强迫去除组织中的浪费情形，其关键在于这个矛盾：为求改善，情况必须先变得更糟：若没有一定程度的不适不安，就不可能变成真正精益的组织。不幸的是，没有不需要作出牺牲就能获致期望成果的“仙丹”。例如，当我们为了组成工作小组而把作业程序连结在一起时，当有一个流程出错而停止，下一个流程也会立即停止，流程中的任何一个部分出现状况，立即会导致流程的其他部分也出状况。

但这正正是精益管理的目的，有些改善是不需要任何不适不安就能做到的，因为一些非常明显、根本没有必要存在的浪费当然要移除。

减少库存不是目的

 

举例来说，我们最近听到一家制造业公司因为它的每一步骤流程都会产生了庞大的存货，因此想设法变得更精益些，他们聘请了一位顾问，这位顾问把一份规划流程时程的软体卖给此公司，让他们能计算出需要多少存货以保持流程中每一步骤的畅通，然后，再制定政策以遵循这套电脑软体计算出来的存货限量。

于是，该公司的存货水准降低了，那位顾问被视为大功臣，该公司的流程并没有作出其他改变，因此也未承受任何不适不安的痛苦。这样的成就谁能比得过呢？

不幸的是，除了存货量减少外，并没有成其他任何改善。存货减少让该公司节省成本，但仍有许多未逮之处令人苦恼，包括市场设备的停工过长的设备器具切换时间限制了弹性、由于顾客需要的零组件缺货而导致生产与交货延误·一整天中仍然充斥打乱秩序的救火工作等等。浪费是减少了，但导致浪费的根本问题仍然存在，同时，经过一段时间后，存货量又开始逐渐增加起来。

真正的成功来自辨识浪费的改善流程：了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。但是，这比安装一套电脑软体要困难得多了，优思学院认为真正全面的成功有赖以下三点：

1. 着重了解支持精益理念的概念和执行策略，有效使用精益方法，而不是着重不动脑筋地应用精益工具，例如看板、5S等等。

2. 坚定接受精益流程的所有层面，即使有些会造成不乐见的短期影响。这可以防止“只挑软柿子”，亦即只挑选那些不会超越安逸区的元素。

3. 审慎构思具备系统性、周而复始、持续移除浪费的执行计划。

丰田公司辨识出事业或制造流程中七大类未能创造价值的活动，简称七大浪费。你可以把这些应用到产品发展接单、办公室等作业上，而非只限于生产线。关于七大浪费的详细解读，可以参考我们另一篇文章：工业工程的七大手法、九大浪费是什么？

在开展精益管理之前，你如何确保每一个员工都能够参与其中？最重要的是人员的培训，优思学院设计的精益管理（CLMP）课程可以让大量员工获得足够的精益知识和认可考核，员工甚至可以不用放弃日常工作的时间，只要每天花一小时左右自主学习即可，详情可以看看以下连结：