「企业流程再造」这个用语开始使用前,有许多类似的用语出现,比方说,创新、企业重整。再造起于1980年IT界,当时在对事务自动化投资未获得预期成果时,这个名词被提出。当时,主张再造的人认为,信息系统之所以会失败,是因为原本要通过改善各种内部业务来解决的问题,却试图依赖计算机技术来克服。优思学院认为,企业为改善业务引入了MIS,但结果只是将现有的业务处理方式单纯停留在自动化的水平而已。
再造,不只是自动化
1985年,雷豪尔在《华尔街日报》发表了一篇文章,标题为「不是要自动化,而是要去除」(Not Just Automate, Obliterate)。这个标题表达了再造的精髓:企业需要的不是简单地把现有流程搬到电脑上,而是彻底重新思考和优化这些流程。
正是这种思路,在推行企业流程再造的同时,可以结合精益管理(CLMP)和六西格玛等管理思想,力图通过全面优化流程,真正实现业务效能的提升。企业流程再造的目标很明确,那就是精简不必要的流程、减少层级和沟通成本、以客户满意为核心,并最终达到质量和效率的显著提高。
企业流程再造的方法论
企业流程再造的实施主要集中在以下几个方面:
- 缩小金字塔式的阶级结构:减少管理层级,使组织更加灵活和高效。
- 改善服务与质量:通过再造流程,消除那些不增加客户价值的环节。
- 促进沟通与信息交流:通过信息技术加强部门之间的沟通和合作,确保信息在组织内的高效流动。
- 并行处理业务:打破传统线性处理流程的思维模式,推动并行的业务处理。
- 以客户满意为核心:从客户的角度出发重新设计流程,以确保客户体验的最佳化。
- 授权与去中心化:在决策时,下放所需的权限和资源,鼓励员工在前线快速做出回应。
企业再造的成功案例
虽然这些方法听起来简单,但在实践中却充满挑战。下面我们通过一些经典的企业再造案例,来了解这种理念的实际应用。
- IBM:为了提升客户满意度,IBM为购买计算机的客户提供贷款合同的审批时间从一周缩短到一天。这一举措让客户满意度激增了三倍。
- 柯达(Kodak):通过精益化管理流程,柯达将一次性相机的开发周期从70周缩短为38周,大幅提高了新产品的市场响应速度。
- AT&T:AT&T将客户订单的处理时间从30天缩短为3天,提高了企业的整体响应速度。
- 某卡片公司:这家公司通过再造,将新产品的出货周期从2至3年大幅缩减至3个月,使其在市场中占据了先机。
- 摩托罗拉(Motorola):呼叫器事业部将客户下单后的交货时间从3周缩短到2天,这一再造措施有效提升了客户满意度和市场竞争力。
- 福特汽车(Ford):福特将处理应收账款的员工数量从500多人减少到100多人,通过建立“无账单处理系统”,彻底取消了发票与订单对照的业务,从根本上简化了应收账款流程。
- OTIS电梯:开发了自动故障通知系统,通过自动化监测和通知系统的状态,极大减少了电梯维护的响应时间。
- 杜邦(DuPont):将供应商的文件处理改为电子邮件模式,杜邦要求供应商直接参考公司数据库,确保及时交货。这种透明和快速的处理方式,大幅减少了供应链中的延迟。
- 某家具公司:这家公司为销售人员配备笔记本电脑,直接与客户合作设计家具,销售人员与设计人员的讨论时间从6周减少为5天,使某个经销商的营业额增加了一百倍。
- 服装行业某公司:通过改进库存和订单处理流程,即使订单量很少,公司也能及时生产和配送,因此在整个行业不景气的情况下,仍能持续成长。
- 达美乐披萨(Domino’s Pizza):提出了“30分钟送达,否则返还3美元”的承诺,为了实现这一目标,达美乐将披萨的平均烹饪时间从20分钟缩短至8分钟。这一举措不仅仅增加了客户的满意度,更成为其市场营销的金字招牌。
再造与精益、六西格玛的结合
企业流程再造的精髓在于“破旧立新”,但再造后的流程如何保持持续改进和稳定?这里就需要精益管理和六西格玛的帮助。精益管理强调消除浪费,以最少的资源实现最大的价值;而六西格玛则专注于减少变异,确保流程的高效与稳定。两者的结合,使得再造后的流程不仅具有高效的设计,还能保持长期的执行效果。
在实践中,优思学院鼓励企业在进行流程再造时,结合精益管理的“去除浪费”与六西格玛的“降低变异”思想。这样的组合不只能够确保再造的短期成功,还能为企业带来长期的竞争优势。
结语
企业流程再造不仅是一个管理工具,更是一种思维方式。它提醒我们在面对问题时,不能只是修修补补,而是需要从根本上重新审视,找到最有效的解决方案。在再造的基础上,如果能够融合精益管理和六西格玛的思想,企业就能真正实现从内部流程到客户体验的全面提升。而这,也正是优思学院不断追求和推广的管理智慧。