六西格玛推行前，领导者必须先创造改变需求

组织若感觉不到改变的必要，即使安排培训和项目，也很难获得真正投入。领导者需要用客户、成本、质量和竞争数据说明现状为何不能继续。
这种紧迫需求可能表现为多种形式：比如：

“我们在质量损失上遭受巨大损失，占到成本的45%以上”
“我们的竞争对手每季度抢占我们12%的市场份额”

没有这样紧迫的需求，企业很少有足够的动力去实施精益六西格玛或任何持续改进计划。
很多人对六西格玛持怀疑态度。他们会问：为什么选择六西格玛？为什么要重视质量？为什么要追求流程卓越？这些对我们没有帮助，为什么要这样做？我们在六西格玛领域常常需要面对和管理这样的怀疑，唯一的应对方法就是在全公司范围内建立一个共同愿景，比如“如果我有选择，我宁愿成为最好的，而不是最大的”。
当我们开始六西格玛之旅时，团队希望确保六西格玛的巨大成功，因此我们首先确保CEO是公司第一个理解和接受六西格玛培训的人。

完成这项任务后，其他一切都开始顺利进行，因为六西格玛成为了全公司的愿景。因此，为了在员工、客户、合作伙伴和供应商中推动公司愿景和价值，我们需要让关键领导层对共同愿景达成一致。这确保了公司环境对变革持开放态度并能够推动变革，同时利用创新和技术作为关键工具。
最后，我们需要采取行动实现我们的愿景，这确保了我们获得领导层的关注和强有力的支持。领导层的支持确保我们实现公司的愿景，从而达致卓越的营运。