在摩托罗拉，六西格玛从最初关注“缺陷减少”的工具方法，逐渐演变为一种“管理系统”，这个转变的背后，是组织在实践中不断学习后的结果。他们意识到：推动改善的团队，必须聚焦于从上而下的业务成果，而不是为了“改善而改善”、到处启动项目。

1998年，摩托罗拉有机会向其他公司学习并进行标杆学习（Benchmarking），对象包括：陶氏化学（Dow）、通用电气（GE）、联合信号（Allied Signal）以及卡特彼勒（Caterpillar）。虽然最早是摩托罗拉向GE介绍了六西格玛系统，但GE很快便反客为主，成为“导师”——他们把原本的项目改善方法转化为了一套完整的企业经营管理系统。

在下图中，展示了摩托罗拉六西格玛的发展历程：

它经历了三个阶段：
-从最初的“追踪并消除缺陷”指标（每百万次机会仅3至4次缺陷），Metic
-到发展为结构化的问题解决方法论（即DMAIC方法论），Methodology
-最终上升为一种管理系统，Management System。

实际上，在没有完成这个转型前，六西格玛在摩托罗拉内部一度面临“逐渐消亡”的局面。直到这种转型的发生，它才得以“重生”——业务单位的领导者终于能够清晰地看到“改善活动”与“业务成果”之间的直接关联。

许多企业在启动改善计划时，最常问的问题是：“我们可以改善什么？”
但真正应该问的是：“我们现在最应该聚焦在什么关键业务问题上？”

事实上，大多数企业在问这个更重要的问题时，并没有把六西格玛或精益企业（Lean Enterprise）的概念纳入视野。所以他们确实做了很多“重要的改善”，但那些往往不是企业最迫切需要解决的问题。

这种差异在改善计划的初期并不明显。但随着资源的分配、团队成员的竞争、领导者关注力的维持，以及最终是否对业务产生“有意义的影响”，这种差异就变得至关重要。

确实，企业和个人总要从某个地方开始改善，而且，一开始很难就能获得足够的领导支持。所以，我们也不能苛责地说：“没有领导聚焦业务成果就别开始改善。”现实中，这种“对齐”往往是逐步形成的。

但如果一个改善计划想要从“只是团队在做的事”演变成“企业战略的核心工具”，那么这个对业务成果的聚焦，迟早必须发生。

正如之前提到的，摩托罗拉曾多次借助六西格玛的思维方式进行转型。下面这个小故事，可以帮助我们理解什么叫专注于“有意义的业务成果”。

在科技产业动荡不安的一段时期（当然，也可以说这个行业年年都在动荡），某家我们姑且称为「全球科技（Global Tech）」的公司迎来了一位新任营运长（COO）。他注意到，各个业务部门都在规划扩大业务规模，预计整体净现金流出将超过——为了便于说明，我们就说——30亿美元。

而这恰好是在产能过剩、价格下跌的环境下（嗯，其实也没什么稀奇的）。

这位营运长既是一个谨慎的经营者，也时常关注公司的银行账户余额。他意识到，公司或许需要一些更清晰的领导指引。于是，他很快向整个领导团队发出明确指示：

“不要拿任何一个不能带来现金流的商业计划来见我！”

这个目标传达得非常明确——公司当前最重要的业务成果就是“现金流”。

领导团队并没有泛泛地喊口号、要大家去“改善”，而是给出了一个清晰聚焦的改进方向。这就是所谓的“Big Y”目标，它不单止定义了优先级，也推动了整个组织内部一系列的调整和变革。