六西格玛的特殊角色：Champion 与 Sponsor

在很多介绍六西格玛的书、课程或标准文件里，Champion 和 Sponsor 往往被放在一个看起来非常清晰、非常“合理”的组织架构中。每个角色有明确的定义，有职责清单，也有一套看似可以直接复制的分工方式。但一旦真的落到企业现场，尤其是不同规模、不同行业、不同管理成熟度的公司里，这两个角色经常会被混在一起使用，甚至在一些公司里干脆被当成同一个人。

优思学院认为，这种混淆并不完全是“理解错误”，而更像是一种现实妥协。因为很多六西格玛的角色设计，本身就带有大型跨国企业的背景假设，比如通用电气（GE）那样的组织规模、管理层级和资源配置能力。当这些前提条件不存在时，照搬架构，反而会制造新的问题。

如果回到 ISO 13053 标准本身来看，对 Champion 和 Sponsor 的定义，其实并不暧昧，只是它假设企业有能力把“战略角色”和“项目角色”分开。

先说 Champion。按照 ISO 13053 的描述，Champion 通常是组织中的高层成员，可能是总监、副总裁，或者质量体系负责人。他的第一职责，并不是盯项目细节，而是站在企业层面，决定六西格玛要不要做、怎么做、做到什么程度。也就是说，Champion 关注的是“方向”而不是“执行”。

在标准语境里，Champion 要做的事情有两个核心点。一个是定义六西格玛在企业中的部署战略，这个战略不只是口号，而是明确六西格玛服务于什么目标，是降成本、提质量、缩交期，还是支撑长期竞争力。另一个是确保六西格玛项目与企业战略之间是连得上的，不是为了做项目而做项目。

但在实际企业中，这一步往往最容易被弱化。很多公司会直接跳过战略层的思考，先把培训搞起来，先选几个项目试试。Champion 于是变成了“挂名角色”，甚至只是签字的人。六西格玛看起来在推，但推到哪、推到什么程度，没有人真正负责。

Sponsor 则完全是另一种角色逻辑。Sponsor 更接近项目的“现实拥有者”。他往往是某个流程、某个业务单元的负责人，项目就在他的地盘上发生。项目做得好不好，很多后果最终都会落回到他身上。

按照 ISO 13053 的定义，Sponsor 的职责非常具体，而且高度围绕项目本身展开。他要支持项目，要提供资源，要在阶段评审中参与决策，要帮助黑带或绿带清除障碍，还要确保改进方案真正被实施，而不是停在报告里。

在这里有一个很现实的判断标准：谁有权力调人、调时间、调预算，谁就更适合做 Sponsor。比如一个关于采购全过程的六西格玛项目，如果 Sponsor 是采购经理，很多事情会顺得多；如果 Sponsor 只是一个与采购平级、但“名义上支持”的角色，项目往往会在资源协调上反复卡住。

这也是为什么在不少公司里，Sponsor 常常是部门经理、营运负责人，甚至是厂长，而不是质量部门的人。不是因为质量不重要，而是因为项目需要“实权”。

问题就出在这里。很多企业规模不大，高层本身就身兼数职。战略由他定，资源也在他手里，项目成败同样影响他的绩效。于是 Champion 和 Sponsor 自然合并成一个人。这在操作上很方便，但风险也随之出现。

当 Champion 和 Sponsor 是同一个人时，战略和项目会高度耦合。有时这是好事，决策快，资源到位。但也有时候，项目会被短期压力牵着走，战略层面的坚持反而消失了。六西格玛从一种长期改进机制，变成了“救火工具”。

优思学院认为，关键不在于是否严格区分 Champion 和 Sponsor，而在于企业是否清楚这两种职责的差异。即便是同一个人承担，也要在不同场景下“切换帽子”。在谈方向、谈投入、谈取舍时，他是 Champion；在谈资源、谈节奏、谈落地时，他是 Sponsor。

很多六西格玛推行不顺，并不是工具问题，也不是员工能力问题，而是角色预期从一开始就没有被说清楚。大家默认“你应该支持”，却没有具体到支持到什么程度、支持什么、不支持什么。

如果企业规模较小，完全可以简化角色设计，但不能简化责任。反过来，大型组织如果有条件区分角色，却把 Champion 拉进项目日常管理，或者让 Sponsor 参与战略博弈，反而会模糊边界。

六西格玛本身并不强制一种组织结构，它更像是一套对“谁该为哪一类问题负责”的提醒。架构行不行，取决于企业是否愿意先理解这些角色的本意，再决定怎么用，而不是反过来。

这也是优思学院反复强调的一点：先弄清楚职责和权限，再谈角色分配。否则，不管叫 Champion 还是 Sponsor，都只会变成名词，而不是机制。