如何为你的组织展开六西格玛部署？
评估六西格玛的准备工作
六西格玛行动首先要从决心变革开始，特别是学习和采用能提高组织绩效的方法。在最具挑战性的应用中，与较重要的兼并和新的系统实施相比，六西格玛能带来更具根本性的变革，因为六西格玛影响到你如何运营企业。当然，六西格玛对你的管理过程与技巧的影响深度取决于你在多大程度上运用六西格玛工具和所要追求的结果。准备接受六西格玛的起点是确认你已经准备好或需要采用一种能够使你更好地运营组织的变革。这不应该是一个凭生搬硬套和数字运算做出的决定，而是必须考虑一些基本问题和事实来评估六西格玛的准备状态。
企业前景和未来发展道路评估
第一步是对企业当前的处境和未来的前景进行短期或长期的综合评判，需考虑的关键问题有：
（1）我们的战略路线是否明确？我们对自己向市场和顾客提供的价值是否有深刻的认识？是否有一个计划使战略适应市场、技术等方面的潜在或即将到来的变化？
（2）我们的发展机会是否足以满足财务和增长目标？我们的业务是否有充足的现金和资本来提供顾客价值与股东价值？我们能否达到分析人员和投资者的期望？我们是否有一个有力的、得到充分理解及一致性沟通的组织未来主旨和愿景？
（3）我们的组织是否善于对新环境做出快速有效的反应？我们是进行预测和管理变化（新产品、兼并、成长等），还是更倾向于对内部及外部事件做出反应？我们正在创造真正的创新产品和服务来保持我们的领先地位吗？我们的消费者需要的稳定性如何？我们的技术如何？我们怎样才能够维持并改善我们的“智力资本”？
优思学院：
如果总体上前景令人满意，那么你似乎没有太大的必要用六西格玛来保持成功，不过前提是你对未来的评价是客观的。然而，在21世纪的企业环境中，自满和过分自信都是危险的。因此，对任何乐观的预测都应“打折扣”来防范不可预见的事件。像英特尔这样成功的公司，它的总裁写了一本名为“只有偏执狂才能生存”的书，就是一种警示。 1
事实上，有信心的前景也可以被看做是采用六西格玛的强大动因。在为避免未来灾难而一直采用六西格玛的公司（见第1章摩托罗拉的故事）中，不乏在快速增长和前景乐观的时期实施六西格玛的公司。例如，我们的一个客户——一家集成物流公司在过去的10年已经增长了10倍，并且随着大企业继续将物流和仓储业务外包，有充分理由预计将来会有类似的收益。尽管如此，公司还是采用了六西格玛来帮助提高与保证其增长和竞争地位。
公司当前绩效的评价
即使公司的未来“光亮照人”，现存问题也会增加六西格玛努力的潜在价值。有了六西格玛，公司可以更容易更具体地评价目前的状况，而且，在回答下列问题时能使用的确凿数据越多越好。
（1）公司当前的总体业务成果如何？我们是否实现了销售目标和利润目标？公司存在做得不够好的领域（产品、业务部门）吗？根据估计或实际数据，我们的产出、西格玛水平或DPMO如何？我们的产出绩效变异大不大？
（2）公司关注和满足顾客需求的有效性如何？我们完全理解了顾客的需要吗？我们如何描述公司与关键顾客/主要细分市场的关系？他们对公司的评价如何？我们主要是在价格上进行竞争吗？还可能有一些更好的向顾客传递价值的方式吗？我们的服务与我们的产品质量相匹配吗？反过来也是如此吗？当我们的新产品和新服务投放到市场上时，成功程度如何？我们是否只让我们供应链上的一个商家满意而使其他商家失望呢？
（3）公司的运营效率如何？过程中的返工率和浪费水平如何？我们是整日“奔忙”于解决问题和救火，以至于从来就没有时间去改善一些事情吗？我们的“单位”成本是多少？它是趋于改善还是趋于恶化？我们的财务、人力资源、设施、信息技术等支持过程是增强了我们向顾客传递价值的能力，还是仅限于执行规章制度？公司的新产品和新服务进入市场的顺利程度如何？
优思学院：
从当前绩效的评估中，实际上，你可以得出几个结论（在下一章我们讨论你自己的六西格玛实施战略时将会用到其中一些）。
（1）有值得采用六西格玛进行改进的足够空间吗？如果任何事情都处于正轨且财源滚滚，那么你可能认为实施六西格玛会得不偿失。相反，如果你发现一些较大的改善机会，比如财务或竞争力方面的改进机会，这表明六西格玛是值得的选择。对一些公司来说，六西格玛的潜在价值也存在于对企业习惯和文化的改善方面，比如，将反应性的、凭感觉的管理风格转变为一种更加积极响应或主动的管理方式。但是，由于被动反应性的文化显露出成本增加的负面影响，你应当通过指出可能获得的具体财务收益来支持“改进企业文化”的需要。
（2）改进的最佳机会在哪里？这部分评价会向你提供关于初始六西格玛项目可能关注的那些优先需要的初步见解。
（3）顾客知识和测量系统的有效性如何？如果你发现回答这三个问题的难度越大，你就越应该认真地考虑采用六西格玛方法来加强“顾客声音”和测量的能力。
变革和改进的体系及能力检查
决定是否实施六西格玛的第三个主要因素是组织的现行改进过程及其承担新行动的能力。这里，需要考虑以下几个问题：
（1）公司当前的改进和“变革管理”体系的有效性如何？我们做过改进公司绩效、测量、体系等方面的努力吗？改进努力是协调良好还是相互脱节的（或者说是“仓促的”）解决办法？是否有充足的数据支持改进优先次序的选择和结果的测量？从技术和人员的角度来看，我们实施的解决方案和变革的效果怎么样？我们已经把持续改进融入企业文化了吗？我们是否善于进行变革和微调以迎接新的挑战？我们的“质量”努力或团队是关注改善还是仅仅关注控制？
（2）公司的跨职能过程管理如何？我们的员工是理解整个过程，还是仅仅理解他们自己负责的那部分？我们向员工提供了解企业和学习提高绩效技能的足够机会了吗？我们能否迅速适应顾客的新需要或更严格的要求？各职能部门之间是相互合作还是存在合作屏障？我们是对决策进行大量的评估和检查，还是信任员工？
（3）与六西格玛行动产生冲突或相得益彰的其他变革努力或活动是什么？近期有诸如兼并、新产品导入、战略变革、系统实施或其他“大型”行动可能会分散人们的注意力或资源吗？有其他变化会使可行的六西格玛解决方案过时吗？六西格玛是否能促进一项新行动，比如，帮助整合兼并过程或者帮助再设计一个新的信息系统？
优思学院：
第三个评价要素的目的是测试企业可能实施六西格玛的“时机”和准备状态。即使评估要素1（前景预测）和评估要素2（当前绩效）成为非常有利于启动六西格玛的主要原因，你的企业也可能已经有能力应付挑战了。也有另一种可能，即你的员工、体制、资源已经集中进行其他改进努力或变革，因而很难做出六西格玛努力所要求的领导、时间和精力上的承诺，更不用说资金上的承诺了。
组织不适合采用六西格玛的情形
首先，我们应该提醒自己：六西格玛可以作为目标方法来运用，因此有条件的实施可能都是行得通的。因此，我们要看一下上述评价的另一面，来识别（现在）对六西格玛努力可能最好是说“不，谢谢”的情形。表明不进行六西格玛努力的可能情形包括：
（1）公司已经在绩效和过程改进方面进行了卓有成效的努力。如果公司有支持持续解决问题与过程设计/再设计的合适系统和工具，那么六西格玛可能不会给公司增加很多价值，甚至会使人们产生困惑。
（2）当前的变革已经使公司员工或资源不堪重负。一个组织一次只能处理有限的混乱。如果把六西格玛堆积在一个或许多其他重大业务剧变之上，那么它就可能会成为格言中所说的压死了骆驼（你的公司）的那根稻草。但是，公司应当谨防以“我们太忙”为借口而不去从事成为真正世界一流企业要做的艰苦工作。正像结婚或者要小孩一样，从来不存在最佳时间。这意味着你的成功将更多地取决于如何有效地将六西格玛融入或者支持其他现存的变革。
（3）没有潜在的收益。实施六西格玛需要投资，如果不能在将来或现在获得可靠的回报，那么最好距离六西格玛远一点，起码你要在确切知道以怎样的方式以及在什么时候可能有回报时才可以考虑。
总结：三个关键问题
在对企业的未来、现状和组织因素进行评审之后，就要确定我们的企业是否应该实施或者至少要认真考虑一下六西格玛。我们可以把所有细节归结为以下三个问题：
（1）根据企业业绩、文化或竞争需要，变革（不管是宽泛的还是有特定目标的）是当前关键的业务需要吗？
（2）我们能提出在业务中实施六西格玛有力的战略依据吗？（换句话说，“它能不能得到企业领导的认可和支持？”）
（3）我们现有的改进系统和方法将能使组织取得保持其成功和竞争力的变革吗？
如果你的答案是“是、是、否”的话，你可能就准备好了更深入地探索如何在组织中采用六西格玛。顺便说一下，这三个问题也可以在附录A的六西格玛启动检查单中找到（工作单的下半部分主要是基于我们在下一章的讨论，这有助于找到对你来说最有效的努力）。
从成本/收益角度看六西格玛
到目前为止，我们已经提到了一些与六西格玛的潜在价值及可行性有关的因素，但是，我们还是常常听到首席执行官和经理们问起这样一个直率的问题：“确切地说，实施六西格玛的成本如何？我们期待它能带来多少回报?”不幸的是，如果不去考察你企业中的改进机会，就回答实施六西格玛的相关回报是不可能的。不过，我们可以向你提供一些指导，来估计和管理潜在收益。
估计潜在收益
通过首先估计返工、低效率、令顾客不满意或失去顾客等导致的损失，然后估计可以减少这些损失的数额，你就可以非常准确地界定实施六西格玛可能获得的收益。例如，如果你用每百万次缺陷次数（DPMO）来测量，就可以计算出每次缺陷的平均费用（考虑员工、原料和其他因素）以及缺陷减少一定百分比可节省的总费用。你界定这些“质次成本”（COPQ）越具体，你的估计就越准确。
但是，由于下列原因，这种估计永远不可能是完美的。
（1）由于量化组织中所有问题的成本是一项任务繁重的工作，因此不得不依靠粗略估算这种替代办法。
（2）“弄清楚”可行的节约程度实际上是一种猜测。除非确实分析了问题和可行的办法，换句话说，只有你真正实施六西格玛改进之后，你才能知道确实的数据。
（3）外部影响很难量化。例如，仅是推测只改进一项关键过程将吸引多少新顾客或留住多少现有顾客就非常具有挑战性。一定水平的六西格玛努力是建立在一种信念之上的，即更好的管理和数据将转化为更好的市场形象和顾客忠诚。
（4）你无法使所有事情成功，但是，改进项目的选择将极大地影响六西格玛行动的早期成功和财务收益。为了确保把握最佳机会，第11章详细给出了改进项目遴选的内容。
或许，估计六西格玛潜在收益的最好办法是采用一种综合性方法。首先，对几个有代表性的改进机会进行详尽的财务收益估计。然后，预计整个组织有多少个类似的机会。这样，可以使你更为可靠地回答“我们可以获得多少收益”的问题——但这仍然是一种估计。
确定六西格玛产生效益的时间
曾经有一位同事在她的桌子上写下了这样一句格言：“每件事情所花费的时间都比你预计的长，即使你的预计已经留出了余地。”这个不言而喻的神奇道理适用于许多事情，当然也适用于实施六西格玛的成果。改进项目的实际完成时间要比预计多出几个月，尤其在启动时项目没有界定好的情况下更是如此。预计公司何时可以获得实实在在的收益或主要的顾客效应，在很大程度上依赖于你选择做什么。
此外，弄清楚产生效益的时间关系重大。通常，你要用6~9个月的时间去完成首轮DMAIC项目并获得具体成果。当然，你也可以推动团队加快取得成果。按照团队成员“学习曲线”的规律，提供额外的帮助和培训可能是一种加快他们改进努力步伐的好办法（当然这样做可能会增加成本）。但是，从我们的经验和对一些公司的观察来看，用大大少于这样一个时间预计就可以获得大的收益将是错误的。
据优思学院所知，一家公司在第二季度初期开始实施六西格玛项目并希望在财务年度结束时取得明显的回报。可是，实际收益却姗姗来迟。因此，如果量入为出的实施很重要，你可能就要考虑安排好六西格玛启动的时间，以满足取得成果的时间要求。你也可以考虑如何管理成本，从而使回报的紧急性显得不那么重要。
六西格玛的实施成本
要获得你已确认的潜在收益，将需要一笔前期投入。这就意味着，如果你不能为六西格玛的启动准备好资金预算，那么实施或不实施六西格玛的讨论可能到此就结束了。然而，经由六西格玛获益的诱惑常常促使企业领导至少要考虑进行投资。此时的问题是要确定大概需要多少开支。
一些重要的六西格玛预算项目包括：
直接人工费用。全职为这一活动工作的员工工资。
间接人工费用。项目经理、团队成员、过程主管和其他成员参与测量、顾客意见数据收集与改进项目等活动所用的时间。
培训和咨询费用。六西格玛技能的培训和（从咨询人员那里）获得使项目成功实施的建议也会是一笔很大的投资。
改进的实施费用。采用新的解决方案或过程设计的花费会从几千到几百万美元不等。信息技术驱动的解决方案尤其昂贵。
其他费用包括差旅费、住宿费、培训设施费、团队办公室和会议室占用支出等。
估计和管理成本及收益
你的六西格玛费用估计将取决于你的实施速度、努力程度和涉及投资于六西格玛潜在收益的一般“风险状况”。许多影响投资决策的因素，包括总目标、员工配备和项目选择，将在第二部分的后续章节中讨论。
我们的客户——GE的金融服务公司（GECS）的例子可能是令人鼓舞的。1996年GECS启动了六西格玛，第一年支出5 300万美元，这些费用多是由于速度快和规模大而产生的，而其中用于控制成本的只占一小部分。然而，在同一年里，这项活动就实现了收支平衡，报告的收益和节约额达到5 300万美元。第二年，也就是1997年，GECS的六西格玛支出上升到8 800万美元，而收益则达到2.61亿美元，利润达1.73亿美元。1998年，截止到写本书时，六西格玛活动的报表利润为3.1亿美元，远远大于9 800万美元的支出。 2
通过对最可能获得回报的项目进行谨慎的投资决策来使六西格玛的投资回报率（ROI）最大化。我们观察与之一起工作过的公司发现，它们的花费可能大大超出了从六西格玛中获取收益的必要费用。但是，试图“便宜”地实施六西格玛也是一个坏主意，它当然会对你接受培训和得到建议的质量有不利的影响，但更重要的是，这向整个组织传递了一个有关你的承诺严肃性的错误信息。当你要求员工投入精力和热情去改进业务时，这常常意味着要员工们牺牲个人时间，做出有潜在风险的职业决策，以及要跨出“舒适区”去尝试新技能和工具，同样公司也要表现出做出牺牲的意愿。
成本/收益和六西格玛的启动
本节开始部分提出的问题是：“确切地说，实施六西格玛的成本如何？我们期待它能带来什么回报？”到目前为止，我们希望你能明白：为什么我们相信用严格的成本/收益来确定是否启动六西格玛通常来说不是最好的办法（只包含有限的一两个项目的努力则另当别论）。对大多数的公司来说，影响潜在收益的因素太广泛，成本/收益的估计值太粗略，以致你不能仅以这个比率为基础来做出决策。本章前面提及的文化和氛围因素，如组织的变革准备状态、追踪并理解顾客需要的能力、“救火”还是防火倾向等，在实施六西格玛与否的决策中应该与硬性的收益估计具有同样的影响作用。
至此，如果六西格玛对你的公司还继续有吸引力，那么你应该问的下一个有意义的问题是：“我们如何确保六西格玛努力无论是在短期内还是在长期内都运行良好并产生显著的收益?”这将是我们在第二部分的后续章节中关注的焦点。
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