为什么摩托罗拉必须发明六西格玛？

20世纪80年代中期，摩托罗拉在几乎所有市场都节节败退。客户的不满和抱怨蔓延成风，运营成本居高不下，利润惨淡。而失去的市场份额几乎都被日本企业抢走。当时的CEO鲍勃·加尔文（1970–1988 任 CEO，1964–1990任董事长）曾说过一句话：“如果日本不存在，我们也得‘创造’出一个日本来。”优思学院这样理解他的意思：必须有人来敲响警钟。

在客户群体中，摩托罗拉的名声是傲慢无礼。某次加尔文读到一篇行业杂志的文章，其中一位大型客户（采购负责人）评价摩托罗拉时说：“产品，爱得不得了；公司，恨得要命。”加尔文对此深感难堪，并多次在管理团队中引用这句话。

摩托罗拉的经营体系从未以客户满意为核心。合同评审、报价回复、开票、处理投诉，乃至多数行政和服务环节，都陷在一个“没人真正关心客户”的体制里。内部官僚主义自我循环，忽视客户需求。响应周期漫长，且回应常常敷衍了事。

产品的质量和可靠性也问题重重。客户收到的“开箱即坏”的情况太多。即便产品能通过入库检验，也常常在使用初期就频频故障。保修退货成了利润的巨大黑洞。

某无线通信部门亏损严重，还面临客户起诉与订单流失。该部门的质量经理受命调查为何现场表现如此糟糕。他发现，大多数早期失效的产品，正是那些在最终测试中失败、又返工过的单元。

幸运的是，正是这些在市场上击败摩托罗拉的日本企业，也提供了改进的标杆。摩托罗拉派出一批高管赴日考察，学习日本的运营方式和质量水平。他们发现，日本有一套全国性计划，强调员工参与和团队合作，目标是持续改进、提升客户服务。日本企业不仅发挥了员工的体力，更充分利用了他们的智慧和经验。毫不意外，他们还发现：产品越复杂，出故障的机会就越高。

摩托罗拉的问题在各个事业部、各条产品线都存在。情况迫在眉睫，必须有一场彻底的、见效快的变革。于是，“六西格玛”的需求应运而生。