二战结束后，日本的丰田公司立下目标，要在生产力上追上美国三大汽车巨头。丰田喜一郎责成大野耐一进行研究，成为丰田生产系统的滥觞。丰田生产系统是很长时间逐步发展完成的，牵涉到工厂管理所有的领域。

我们要建立自己的精益生产系统，就要先理解，再演化，先认识历史，不要搬字过纸。

1973年石油危机爆发后，丰田汽车社长丰田英二决定将丰田生产系统开放共享，提供给有需求的企业借鉴，由此该系统才开始在丰田公司之外逐步传播。但是，其精神依然过度复杂，让学习者很难全盘理解。

日本企业普遍实行的终身雇用制度，让员工有足够的时间在岗位上积累经验，逐步深入理解并掌握丰田生产系统的精髓他们习惯从 5S 和 TPM 开始，透过长期的实践、体验，以及 Mentor 的教导，期望有朝一日可以理解丰田生产系统。我遇到50岁以内的日本工厂管理者，没有人能够全盘掌握丰田生产系统，因为他们进工厂时，工厂已经采用丰田管理系统，他们很难了解当年导入的原始构想，变成知其然不知其所以然。

在国内更是如此，他们往往只能说，我们就这么做的，你们学习吧，他们无法明说，为什么要这么做，以及如果在其他性质不同的企业应该怎么做。

这并非唯一问题，更严重的问题是，丰田汽车属于多量少样的市场拉动，和中国企业的订单拉动并不相同。我们的产品种类繁多，远多过丰田的汽车种类。如此一来，丰田公司的市场拉动和循环看板就无法使用，必须回到丰田生产系统的原始精神才能重新思考正确方法；问题是，根本没人去探究原始精神。状况如此，才会闹出长期以来巨大公司把订单拉动当作市场拉动的笑话。

其实，美国人也遇到这个问题，但是透过把丰田生产系统化之后，美国人创造了精益生产。

1985年美国麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）「日本项目计划」两位研究教授 James Womack 与 Daniel Jones（丹尼尔T琼斯），在研究以日本丰田汽车为首的少数日本企业管理模式后，于1990年出版《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）一书，书中首次出现「精益生产」（Lean Production），将 Lean 的意涵，引用到企业经营。Lean 在英文中指的是「紧实、没有多余脂肪」的意思，对应到企业的经营上，则是没有任何资源浪费的现象，流程运作顺畅，以最小的投入创造最多的更多利润。该书出版之际，丰田汽车的规模还不到美国通用汽车的一半，但是两位作者预测：丰田模式将会改变世界的生产与管理方式。如今，精益生产已经变成欧洲和美国大企业的基本生产观念。

这两位教授的贡献是，把丰田生产系统转化为更具系统观的精益生产。

价值

James Womack 与 Daniel Jones（丹尼尔T琼斯）两位教授认为精益不一定只用在生产管理，因此，把价值研究放在精益的第一个步骤。

在推动精益生产之前要先了解顾客的需求，因此必须先透过访谈和观察，确认顾客对流程的期望，才透过精益生产来实现这些期望。例如，一家手工具制造公司的外国顾客，因为会买不同供应商的产品并柜出货，每月一趟船，因此，提早交货并没有价值。又例如安全帽的品牌公司，因为消费者对安全帽越来越重视个人风格，因此，顾客需求变成少量多样，供应商也必须转换成少量多样的生产方式。

现状价值流

现状价值流图的绘制是精益生产的基础，但是关键不在划出现状价值流，关键在从现状价值流了解了什么。

例如右上角的顾客方块，你必须透过顾客方块了解顾客的月平均需求量，以设计整体产能；了解月需求最大量，以判断是否需要做旺季调节库存；了解最小订单量，以决定是否需要做少量成品库存；了解顾客需求 Lead Time 比较产品的 Cycle Time，以决定是否需要半成品库存以及半成品库存的位置。

然后继续画业务的订单处理流程、生管的 MRP 流程、供应商、工程方块……。每一项都必须了解相关信息，透过这些信息作为未来价值流和理想价值流的决策依据。

浪费

研究浪费的作用不大，只是透过浪费比较容易判断哪些地方可能需要改进，但是切记，不要直接改进，直接改进将会事倍功半。

第一次未来价值流

第一次未来价值流是精益生产的关键，多数企业在推动精益生产或是丰田生产系统时过不了这一关，没过这一关就连入门也做不到了。

第一次未来价值流的第一个步骤是决定节拍时间。在精益生产中并非直接做线平衡，而是先决定节拍时间再把各工程往节拍时间拉近，自然达到线平衡。计算节拍时间和书上说的并不一样，因为中国的企业通常不会在一天连续生产一个产品，经常要换线以符合其少量多样的需求，因此，节拍时间的公式必须是用小时除以小时的目标产量。

第一次未来价值流的第二个步骤设计连续流，所谓设计连续流是把现状价值流中相邻的工程方块整合，最理想的整合当然是单件连续流，但是这经常做不到，因此可以退而求其次做小批量连续流，如果连小批量连续流都无法做到，再退而求其次做 FIFO。只要被这三种形式整合的工程方块，我们就可以视为一个连续流，亦即把几个孤岛整合起来成为一个大岛。在这个阶段先不要做任何改进，也不要去改变流程设备做连续流，甚至也不要勉强连续流。

连续流的中断主要是因为前后两个连续流的生产顺序不能一致，例如换型时间太长或是换型损失太大时，必须适当将订单集约生产，以减少换型次数，取得最大生产效益。

第一次未来价值流的第三个步骤是找寻基准节拍点。基准节拍点的标准位置是在最后一个连续流的起点；除非这个起点距离整个流程的起点太远，或是太接近连续流终点，此时就必须移动基准节拍点的位置。

基准节拍点之后必须用推动将物料推到出货，基准节拍点之前则用拉动，就是所谓的前拉后推。生产管理中心只将订单下在基准节拍点，在基准节拍点排定生产计划，然后从生产节拍点往前拉动，发出生产看板到每一个连续流的起点。每个连续流再根据看板信息进行适当的排程调整。

第一次未来价值流第四个步骤是设计相关库存。库存包含零件材料的超市库存，主要用在共用零组件；调节库存用在调节批量生产与订单的差距；标准库存主要用在 Lead Time 和 Cycle Time 不匹配之处；暂置库存则是作为时间缓冲库存；最后还有供市场拉动或是少量需求的成品超市库存。

第一次未来价值流第五个步骤是信息化，设计拉动生产模式的 IT 系统，作为生产排单和看板运作之用。

把五个步骤完成之后，就要开始实现第一次未来价值流，如果顺利，则立即扩展品项，让全工厂都开始实现第一次未来价值流。

畅流改进与第二次未来价值流

第一次未来价值流执行之后，基本上库存和交期都会得到改进，但是也会遇到很多问题。这些问题可能是设备故障，导致零组件延误抵达基准节拍点；或是零组件发生质量异常，无法供应足够数量给基准节拍点；或是换型时间太长，导致看板数量过多；或是人员训练不好，无法在设定的周期时间内完成工作；或是物料容器不佳，增加管理难度；或是供应商无法如期供应，导致零组件无法准时抵达基准节拍点。

第一次未来价值流执行过程，我们必须记录所有产生的问题，然后启动称为畅流的工程改进，一一克服这些问题。

畅流改进包含各种改进工具，你可以随时增添可用的方法，以下提出的则是较常用的基本畅流工具：

SMED：快速换型，主要是用在改进换型时间，核心内涵有两个，一个是专业技术解决方案，另一个是将内部工作外部化。

TPM：这里的全面生产力管理主要是狭义定义，只针对生产设备和生产相关设备。包含自主检查、自主保养、计划保养、设备改进、异常处理等五个部分。透过这五项工作，降低设备异常，使价值流可以顺畅运行。

QI：质量改进。

搬运与容器：搬运与容器的改进一方面可以作为提升效率的工具，另一方面也可以作为看板使用。

S-OJT：结构化线上训练主要解决作业人员训练问题，让生手快速成为熟手，缩短学习曲线的时间，降低新员工带来的质量和效率问题。

供应商管理：和供应商合作的方式，以取得更好的供应时效和质量。

透过这些议题的改进，价值流会得到局部改进，第二次未来价值流主要是整合这些局部改进，重新规划价值流。例如，因为设备故障时间降低了，可以减少暂置库存，缩短两个连续流之间的缓冲时间；或是换型时间改进了，可以增加连续流的区域；或是 S-OJT 的改进，降低生产周期时间，可以重新规划作业人员等。如此，可以稳定达成第二次未来价值流的运行。

规划理想价值流

在第二次未来价值流稳定运行一段时间之后，我们准备进入大改进，让工厂进入理想运作状态。规划理想价值流时，不要设限，只要可以让工厂更完美的事情，就进行规划。

物理流程改进

物理流程改进是为工厂做理想的物料流动设计，达到最短运输距离，让相关工程之间做到最少搬运。这需要大兴土木，做工厂布局的整体改变。

单元设计

为连续流做单元设计，可能是 U 型生产线，也可能是流水线或是豆荚型产线。单元设计需要透过试验，测试哪一种产线最适合工厂的特性，也可能是数种不同形态的产线并行，端看工厂的实际需求。

自动化

自动化有不同目的，可能是为了减少人员、降低人力成本、降低生产成本、降低不合格率或提高产能等不同目的。要根据不同目的设计不同层级的自动化，从最低层级的自动化开始，加工与组装自动化，到第二层级的上下材料自动化、第三级工程连接自动化、第四级多工程自动化，以及数据自动化。

自动化会带来一些麻烦，包含少量多样弹性生产的换型时间、产品更替的模具与治具损失、产品更替的弹性、维护能力与维护成本、模具与治具设计能力、控制软件的维护能力，要考量工厂能力去做自动化的整体规划。

宏观价值流

最后必须用宏观角度来看整体价值流，把顾客和供应商都包含进来，跨越地理和公司界限进行研究，是否有机会上下游整合，让跨公司的工程之间变成没有浪费的连续流。这当然会有很多的限制，但是在此必须以最理想的观点进行价值流规划。

完善

完善工作从第一次未来价值流就可以进行，然后第二次价值流、理想价值流都要持续做完善工作。完善工作包含几个重要工作，包含 5S、目视管理、标准工作、KPI 等，这些都是为了维持和监看精益生产是否有持续进行。

完善之后还是要持续改进，随时关注生产技术和生产设备的改进，用以改进工厂的生产效能。

结论

我开始学习精益生产时大吃一惊，几乎从年轻到老所有学习过的工厂管理观点都被纳入精益生产，而且整合成一个完整系统，可以被实现运用。精益生产在中国被误解和忽视很长一段时间，但是如果中国还要继续在制造业和其他国家一较长短，精益生产绝对是不可或缺的。精益生产想实现的目标是以最小投入得到最大生产力，对人类的资源运用有正面贡献，因此，精益生产不只有利于企业提高工厂竞争力，也对整体社会有贡献。我们可以说，只要经营工厂，精益生产是必然的知识。如果你想更有系统地学习精益管理的概念和工具方法，优思学院设计的精益管理（CLMP）课程^[1]可以让你轻松地获得足够的精益知识和认可考核，你甚至可以不用放弃日常工作的时间，只要每天花半小时至一小时左右自主学习即可，详情可以看看以下连结