有许多公司通过了质量管理认证体系，但却还是会频繁的出现质量问题，那么通过质量管理体系认证的意义何在？

这其实是一个好问题，也是我们的企业值得反省的地方。

在我看來，不管规模、成熟度、行业、所有权结构如何，大多数企业在有效实施和维持质量管理体系方面都遇到了不同程度的困难。很多质量人说，他们很难让高层真正参与进来，保持兴趣并给予支持。当经济环境恶化时，许多企业甚至很难证明维持ISO 9001（或其他质量管理体系标准）认证的商业价值。此外，质量管理人员往往对其他部门不愿意支持ISO 9001的实施感到沮丧。这到底是为什么？

其实原因有很多，但最核心的问题是，企业对ISO 9001的实施方式存在误解。

优思学院认为大多数质量管理体系的失败，归根结底是因为企业没有弄清楚“Manage of Quality（管理质量）”和“Manage For Quality（为了质量而管理）”之间的区别。

“为了质量而管理”就是企业的业务流程被精心设计、维护和改进，以确保质量原则和实践自然融入其中。这样一来，质量和客户满意度就会成为企业运营流程的自然结果。在这种模式下，每个流程的负责人都要确保他们的流程已经内置了有效且高效的质量、环境、职业健康安全等要求。

举个例子，许多企业的“新产品导入（NPI）”流程跨多个部门，远远超出ISO 9001第7.3节的要求。但很多企业是怎么做的呢？他们只是制定一个符合7.3要求的程序，而不是去开发、成熟和优化NPI流程。更糟糕的是，工程部门本应该负责NPI流程，但很多企业却把这个责任交给质量部门，让质量人员“监管”其他部门是否按照7.3的要求完成计划、输入、评审、输出、验证和确认。这两种做法的结果大不相同。前者确保了适当的人员对流程负责，而后者则导致质量人员充当“警察”，逼着其他部门（比如工程部门）去遵守规定。这种模式不可持续，最终只会失败。

每家企业都有自己的业务流程，而ISO 9001的有效实施和可持续认证的关键，就是让ISO 9001“隐形”于大多数员工的日常工作。企业应当把ISO 9001的相关要求内嵌到业务流程中，而不是让所有员工都去学习ISO 9001标准。这才是正确的做法。遵守自愿性标准的方式，应该与遵守法律法规类似：合规应该是业务流程自然运作的结果，而不是额外的负担。例如，一线员工不需要了解FDA、EPA或OSHA等法规，他们只需要按照既定的流程操作即可。

那么，为什么很多企业没有意识到这一点？遗憾的是，许多企业的高层误以为ISO 9001的实施和认证是质量部门的事情，其他部门无需参与。而且，很多被赋予ISO 9001实施和认证任务的质量管理人员，也并不熟悉“业务流程语言”，无法有效沟通。

事实上，如果企业真正想提升质量管理水平，除了ISO 9001，还可以借鉴六西格玛（Six Sigma）方法论。六西格玛的核心思想与ISO 9001有很多相似之处，但更强调用数据驱动决策，以减少过程中的缺陷和变异。许多企业在推行ISO 9001时，会遇到执行层和管理层脱节的问题，而六西格玛正好可以作为桥梁，帮助企业在业务流程中建立更加量化、可测量的改进方法。例如，六西格玛的DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）方法可以与ISO 9001的持续改进要求无缝对接，帮助企业找出问题根源，并采取数据化的方法加以优化，而不是简单地依赖文件和程序。

更重要的是，六西格玛的实施强调业务流程优化，而不是单纯的质量合规。如果企业能够把ISO 9001的要求融入六西格玛管理框架中，就可以在保证合规的同时，提高运营效率，降低成本，并真正做到“为了质量而管理”。