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Kaizen的真正含义：每天都比昨天好一点

改善（Kaizen）的真谛其实非常简单；所谓"改善"，就是公司每个人随时留意一切可能改进的大小事情。‘改善’的哲学是：我们的所有生活方式，无论是工作方法、社交方式还是家庭生活，都可以通过持续改进而不断进步。 多年来，无数学者、记者以及企业界人士孜孜不倦地探索日本二战后经济奇迹的原因。他们提出了很多解

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QC新七大手法——七个质量管理者必学工具

QC新七大手法其实是指质量管理工具（Quality Management Tools），新七大手法这个名称其实并不理想，因为它使许多人把「QC七大手法」称为为「旧七大手法」，令人产生既然已有新七大手法，因此「旧七大手法」就应废弃的错觉。 开发质量管理新七大手法的用意在于当时质量管理的应用局限于生产阶

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FMEA怎么读才正确？别再用「飞马」代替

在质量管理这个圈子里，FMEA几乎是每个从业者都会遇到的词。 做APQP会碰到它，做过程风险分析会碰到它，做产品开发评审、过程策划、失效预防，也绕不开它。按理说，这么常见的专业术语，大家应该早就叫得很顺了。 可现实是，很多人第一次听到别人说FMEA，听到的却不是字母一个一个念出来，而是一个听上去很顺

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TRIZ真的很难吗？从解决矛盾开始入门

一提到 TRIZ，很多人的第一反应就是：「这是不是很学术？是不是很复杂？是不是要看很多理论才学得会？」 这种感觉很正常。因为 TRIZ 这个名字本身就有一点距离感，再加上它常常和「发明原理」「矛盾分析」「技术进化」这些词放在一起，听上去确实不太像一门轻松上手的工具。 但优思学院认为，TRIZ 真正难

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数字化质量管理如何连接物联网与六西格玛？

很多企业一谈质量管理，脑子里先冒出来的还是检验、抽检、异常报告、客户投诉、8D、纠正预防。这样想也不能说错，因为这些东西确实都重要，而且一直重要。但这几年，越来越多企业开始感受到一种变化：质量问题已经不只是“出问题以后怎么查”，而是“能不能更早知道”“能不能在过程里就看见”“能不能靠数据自己把问题浮

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质量成果怎样用KPI衡量才不会失真？

对大多数组织来说，要建立一套覆盖全组织的衡量框架，最大的难点，往往是该从各个项目或职能中选用哪些质量指标。对于那些产品线和服务线很多的大型组织而言，“可比性”是一个核心问题。到底需要多少个全组织层面的指标，才足以比较准确地判断整个组织的质量表现？这些标准化指标，应该由中央领导层统一选定，还是该交给事

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SPC很复杂？其实抓住8大判异原则，就能快速看懂过程稳定性

SPC 控制图里的判异原则有不同的版本，包括最为人所知的Western Electric、Nelson的两套规则，大家常说的「8大判异原则」，通常指的是 Nelson 8条判异规则。不过原理都一样的，就是为了判断异常是否「可能」出现，这里我强调「可能」，是因为很多人会对「判异原则」一词望文生意，以为

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六西格玛黑带怎样创造企业级影响力？

在大多数组织里，流程改善仍然被放在角落里——各自为政、资源不足，往往只有在关键绩效指标开始下滑时，才会偶尔被想起来。真正有经验的黑带明白，靠这种被动式修补远远不够；他们更关注的是，如何把持续改善嵌入组织运作的底层逻辑之中，变成企业的一部分。 获得六西格玛黑带（CSSBB）认证的专业人士知道，改善不是

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丰田生产方式等于精益管理吗？从源头看两者差异

现在很多人把丰田生产模式（Toyota Production System）和精益管理（Lean Management）视作作为可互换的术语，两者之间是否可以完全地加上一个等号呢？ 这个问题其实是一个比较学术性的问题。 埃米利阿尼教授（Professor Bob Emiliani） 在2017年，埃

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矩阵图法是什么？QC新七大手法入门

矩阵图法是一种多元化的思考，使问题点更明确的一种方法。矩阵图法（Matrix Diagram Method）就是由问题的现象中找寻相对的要素，如下图所见，以行与列配置，以其交点表示各要素是否相关。 1．由二元配置中，探索问题的地点或问题的型态。 2．由二元的关系中，获得问题解决的想法。 由此交点可获

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PPAP与APQP有什么差别？

PPAP 指的是 Production Part Approval Process，也就是生产件批准程序。 APQP 指的是 Advanced Production Quality Planning，通常译为先期产品质量策划。 简单讲，PPAP，主要是用来证明产品是否符合图纸要求以及客户的特殊要求。

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APQP工作如何开展？

APQP的全写是Advanced Product Quality Planning, 意思是先期产品质量策划，是汽车厂商（OEM）规范其供应商产品及过程开发的一个工具。 APQP的前身是福特汽车的AQP(Advanced Quality Planning)。1980年代初期，福特汽车使用AQP流程来

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KJ法怎么做？亲和图的步骤与应用

在工作现场里，很多问题并不是「没有答案」，而是大家脑中都有想法，可这些想法太散、太乱，放在一起像一团线。你听到一句、我补一句，会议开了很久，白板写满了，结果还是抓不到重点。这个时候，KJ法就很有用了。 KJ法，通常也叫「亲和图」（Affinity Diagram），是一种把零散意见、经验、构思与看法

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QC新七大手法之「关联图法」

很多人第一次看到「关联图法」这个词，会有一点点困惑。它听起来像一种画图工具，也像一种分析方法。其实两者都对。它既是图，也是思考过程。你可以把它理解成：当问题已经乱成一团，线索很多，原因彼此缠绕，团队讨论越说越散的时候，关联图法就是把这些零散想法慢慢拉出来，看看它们之间到底是谁影响谁，谁推动谁，谁只是

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QC七大手法——质量管理的「北斗七星」

1. 引言：为什么你的改进计划总是“打水漂”？ 在咨询一线，我常听到管理者的抱怨：“我们投入了数百万预算升级设备，组织全员加班修复流程，为什么良率还是上不去？” 这种挫败感源于一个典型的职场陷阱：“直觉管理”。许多团队在未厘清事实前就急于跳向解决方案，结果不仅浪费了大量时间成本，甚至因盲目调整导致过

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精益六西格玛打破组织壁垒：从原理到应用

在很多企业里，人们常常抱怨沟通难、信息流不畅、部门之间互相指责，连一份客户反馈都要在多个邮件里辗转。写下这些话的时候，我脑海里闪过的，是一次又一次看到同事们站在走廊里皱眉的画面。这些皱眉背后，往往隐藏着同样的问题：组织被划分成一个个封闭的「围墙」。围墙里的人只关心自己的指标和任务，围墙外的事情像陌生

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六西格玛流程改进的五个步骤：从问题定义到持续控制（实践解析）

我们的故事开端于一个看似平凡的周会。生产线的周度会议上，大家紧锁眉头、相互指责，本周的产量又没有达标。一线工人抱怨物料供应不及时，品质部门质疑测试环节的效率，供应链团队则指出装配节拍不稳定。问题到底出在哪里？这个问题困扰着所有人。有人希望迅速给出解决方案，有人又觉得症结深藏，急不得。当会议在争论中进

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过程能力指标CPK高为何现场仍不稳：核心要点解析

一、当过程能力看起来“够了”，为什么结果还是不稳 很多人第一次接触过程能力分析，是从那两个熟悉的指标开始的。Cp 和 Cpk。有人会说，只要 Cpk 大于 1.33，就算达标；如果做到 1.67，那就相当不错了。数字很清楚，门槛也很明确。问题是，项目做着做着，你会发现，数字达标并不等于现场安稳。 有

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月薪4000和40000的质量工程师，差在哪里：常见问题说明

这个问题，其实很多人心里早就有答案了。 只是不好意思说出来。 同样是 QE，有人一个月一万出头，有人三四万还嫌累。名字一样，工作内容看起来也差不多，都会做 SPC、FMEA、改流程、写报告。可一到谈薪资，就像忽然换了一个工种。 我一开始也以为，这种差距主要来自能力。 后来发现，不完全是。能力当然重要

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管理者必懂的5种问题分析法：概念与实践

在管理与决策中，真正拉开差距的，往往不是努力程度，而是思考方式。 这句话我想了很久。很多人很勤奋，很拼命，开会开到晚上十一点，表格做得密密麻麻，PPT做了五十页。但一到关键节点，判断失准，方向跑偏，甚至连问题本身是什么都没搞清楚。你会发现，真正拉开距离的，其实是——有没有结构。 当然，说结构也有点抽

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