优思学院.精益管理学会
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波音787电池事故给六西格玛什么启示？

一、一块电池，引发一场全球停飞危机 2013 年 1 月，波音 787「梦想客机」遇到了一次严重危机。 这款飞机原本是航空业的明星产品。它大量使用复合材料，也采用了不少先进的航电和电气系统，因此一度被看作新一代客机的代表。可是，正是这款备受期待的飞机，却因为锂离子电池起火问题，被迫全球停飞。 当时，

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精益与六西格玛怎样组合才不会互相冲突？

精益生产与六西格玛管理，都是在现代经济环境不断变化的背景下形成并发展起来的管理模式。二者虽然侧重点不同，但都体现了当代管理发展的共同趋势和时代特征。 从管理理念和方法互补的角度来看，精益生产与六西格玛管理的整合并非偶然。精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费，提高流程的效率，改善由于生产线工

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质量成本COQ：低质量为何往往更加昂贵？

很多企业一谈到质量管理，就会想到检验、返工、报废、客户投诉、供应商问题、审核整改。久而久之，管理层很容易形成一个直觉：质量越高，成本越高。 但优思学院认为，这个判断只说对了一半。真正让企业成本上升的，往往不是「把质量做好」本身，而是长期没有把质量做好所带来的隐藏损失。 这就是质量成本，英文称为 Co

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为什么越来越多企业管理者开始关注 CLMP ？

许多企业在推行精益生产或精益管理时，常陷入一种“项目化”的阵痛：车间里挂满了 5S 标语，白板上贴满了价值流图（VSM）与看板（Kanban），甚至成立了专职小组推进快速换模（SMED）或单件流（One-Piece Flow）。

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精益六西格玛的价值不只是降本增效

如果我们只把精益六西格玛当成降本增效的工具，其实是一种浪费，因为精益六西格玛的能力远远不止于降本增效。 虽然在不少的行业上，公司的成本压力都很大，利润率很低，他们很自然地会很关注成本，认为只要降低成本就能提升竞争力。 港剧《绝代商骄》中麦提爽（黄子华饰）曾经讨论过一个有关降本（节流）的问题，当时有一

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优思学院｜精益六西格玛两大策略降本增效
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精益与六西格玛如何用两条路径改善成本？

今天我想为大家介绍两位朋友，他们帮助了无数五百强的企业降本增效，也成功令这些企业的质量提升，创造更大的价值给大众。 这两位朋友是谁？ 他们就是精益，和六西格玛了。 在现代企业管理中，精益和六西格玛已经成为全球许多500强企业提高效率和降低成本的关键工具。 这两种管理方法各有独特的优势，但当它们结合使

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APQP、NPI和IPD分别解决什么问题？

很多企业在谈新产品开发时，经常会同时听到三个词：APQP、NPI、IPD。 它们看起来都和「把新产品做出来」有关，所以不少人会把它们混在一起。有些公司说自己在做 APQP，其实只是做了几张质量表单；有些公司说自己有 NPI 流程，其实只是把工程样品转到量产；也有些公司说要推 IPD，但最后只变成了研

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六西格玛怎么理解？从定义走到实际改善

六西格玛到底是什么？我觉得它不是一个工具那么简单 很多人第一次听到「六西格玛」，反应其实差不多。这个名字有点硬，有点像统计课里面才会出现的东西。什么 Sigma，什么标准差，什么百万机会缺陷数，听起来就很不友好。可是，如果真的把它放到企业里面看，六西格玛又不是单纯的统计学。它有统计的一面，也有管理的

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企业先做精益还是六西格玛？关键看问题类型

这个问题几乎是所有准备“认真做改善”的公司都会问的。要不要上六西格玛（Six Sigma）？还是先搞精益生产？有没有一个更先进的？是不是选对方法，质量自然就会上来？ 这些问题看起来在选工具，其实更像是在找一个“确定答案”。但现实往往不太配合。 很多公司第一次接触六西格玛或精益生产，背景都差不多：质量

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注意！有些精益生产的误区，大家必定陷入过
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推行精益生产时最容易踩中的四个误区

企业在推行精益生产时，常常会陷入一些误区，需要特别注意。以下是四个常见的误区及其应对方法。 误区一：盲目追求单件流生产 单件流生产，即各工序只有一个工件在流动，确保加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的状态。这种方式能使各种问题、浪费和矛盾显现，促使人们主动解决现场问题，实现人尽其才、物尽其用、时

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全面质量管理TQM的核心到底是什么？

全面的意思，其实是指全方位。 过去我们称事业有成为「成功」，但是如今则讲求「全面成功」，也就是事业、家庭、人际关系、健康，以及成长。盛行于企业界的平衡计分 卡 （balanced score card， BSC）同时评估企业的财务、顾客满意、企业内部流程，以及员工知识成长，进行全面化的考量。 T -

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价值流图中的Lead Time应该怎样计算？

在学习价值流图析，也就是 VSM 的时候，很多人都会卡在一个看似简单、实际却很容易混淆的问题上：价值流图中的 Lead Time 到底是如何计算出来的？ 有人在网上查了很多资料，发现关于 Lead Time （前置时间或交付时间）和三角库存之间关系的解释并不多。比较常见的一句话是： 前置时间 = 库

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SIPOC+CM怎么用？把流程、约束和指标放在一起

在六西格玛与精益管理项目中，很多团队一开始就陷入细节，结果方向越做越偏。真正有效的方法，是先把流程的“全貌”讲清楚。这正是 SIPOC+CM 的价值所在。 SIPOC+CM 是在传统 SIPOC（Suppliers、Inputs、Process、Outputs、Customers）的基础上，增加了

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精益提案不必庞大：从现场小改善开始

在很多企业里，一提到“改善”，往往被理解为大型项目、复杂分析，甚至需要精益管理人员（CLMP）、六西格玛绿带（CSSGB）、黑带（CSSBB）级别的人才才能推动。但事实上，真正支撑企业持续进步的，并不是少数大型项目，而是每天发生在现场的一点点“小改善”。这正是精益管理中“Kaizen（持续改善）”的

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精益生产为何追求连续流？

精益生产为何要创造无间断流程？以下，我们来看看《丰田模式》的作者杰弗瑞莱克（Jeffrey K. Liker）如何演绎。 "我们经常引导客户参观精益工厂，有时是参观丰田的工厂，在参观结束后听听他们的感想是件挺有趣的事。大体而言，他们会对于整洁、井然有序、精确、人们投入工作等留下深刻印象，但能让他们眼

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六西格玛项目省了多少钱，应该怎样核算？

1. 引言：那个价值“百万元”的失踪谜案 优思学院见过无数公司的首席执行官（CEO）和财务总监（CFO）陷入同一种挫败：公司的六西格玛黑带、绿带们在会议室里意气风发地展示PPT，声称项目为公司节省了数百万元；然而，当财务部翻开损益表（P&L）时，却发现底线利润（Bottom Line）毫无起

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ISO 9001七项质量管理原则怎样落地？

很多人在学习 ISO 9001 或 IATF 16949 的时候，都会反复看到一个词，叫做「质量管理原则」。 看起来它像是一组定义，像考试里会出现的知识点，也像标准前言里那些“读过就算”的内容。可是真正接触质量体系一段时间后你会发现，ISO 9001 里面很多条款为什么这样写，为什么强调顾客、领导、

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Cp和Cpk差在哪里？别再把两个指标混用

很多人刚接触过程能力分析时，都会被两个指标绕晕：Cp 和 Cpk。它们名字很像，公式也有点像，甚至在很多报告里总是一起出现。于是就有人问：既然都有了 Cp，为什么还要看 Cpk？或者反过来，既然 Cpk 更常用，Cp 还有什么意义？ 其实，这两个指标看的是同一个过程，但角度并不一样。Cp 关注的是“

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FMEA更新版本后，六西格玛项目必须跟随吗？

偶然我也会听到学生问这种问题：近年 FMEA、SPC、CP（控制计划）等都前仆后继地推出了新版本，那么六西格玛从业者是否也需要跟从这些新的要求呢？ 首先，我们要明白，以上提及的这些，都是汽车行业推出的质量管理标准。这些标准之所以更新，往往是因为汽车行业近年来出现了新的变化，以及新产品（例如电动汽车）

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PDCA怎样把持续改善变成日常管理循环？

企业的进步，通常不是靠一次大的变革完成的，而是靠一轮又一轮有节奏的改善积累出来的。PDCA持续改进循环，就是企业把改善做成体系、做成习惯的一种经典方法。 PDCA分别代表计划、执行、查核、行动。看起来只有四个步骤，实际却构成了一套推动业务持续优化的闭环机制。它不是停留在口号层面，而是要求企业把发现问

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