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精益生产

精益生产（Lean Production）是一种以客户价值为核心、持续减少浪费并改善流程效率的管理方式，起源于丰田生产方式。本页整理与精益生产、七大浪费、价值流、拉动生产、持续改善、标准化及现场管理等相关内容，帮助读者理解精益管理的核心方法与实际应用。

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哪些行业能够应用精益六西格玛？

以往精益和六西格玛主要盛行于汽车、电机、化学等制造业中，但近年，在金融、零售、信息通信等服务业中也有许多人推动。 而全世界通过业界全体来推动精益和六西格玛的，包括医疗、运输物流以及保险业界。以下，简单地整理各个领域的动向： 医疗业界 许多制药、医疗器材、医疗用品的制造商会采用精益六西格玛。 制药业界

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质量管理并非万能：实施时常见的限制

质量管理是确保产品和服务一致性和可靠性的基石。然而，这种对完美的追求并非没有挑战和缺陷。实施质量管理需要在资源和培训上的大量初期投资，而执行过程可能是耗时且复杂的。此外，可能会出现僵化的系统，阻碍创造力和创新。尤其在一些难以立即量化结果的行业中，衡量质量保证的有效性也会成为一大难题。然而，优思学院认

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价值流图为何要看整体，而不是单个步骤？

在很多企业里，流程问题之所以长期存在，并不是因为大家不努力，也不是因为每一个步骤都做得很差。恰恰相反，当我们单独看某一个工序、某一个部门、某一个岗位时，往往会觉得它们都挺正常：这个环节有标准作业，那个环节有人负责，表面上看起来井井有条。 可是，一旦把这些步骤连接起来，真正的问题就浮现出来了。 客户下

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优思学院｜不良产品留到客户产线上了，8D报告要如何写？
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客户现场发现不良后，8D报告应该怎样写？

8D问题解决法是一个经常用作公司内部改善以及应付客户投诉的关键方法，不过，在改善的过程中却有一些误区，如果没有注意，那么这份8D报告将会变得徒劳无功。这里有一个这样的案例： 一个经验丰富的工程师把客户图纸看错了，客户复审也没注意，不良产品留到客户产线上了，8D原因要怎么分析呢？ 谈此案例之前，我们先

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质量改善为何会沦为填表工作？

很多企业一提到质量改善，现场人员第一反应不是「我们要解决什么问题」，而是「又要填什么表」。 这其实很值得警惕。 因为当改善变成填表，质量管理就会慢慢失去它原本的生命力。大家看起来都很忙，8D 报告在写，鱼骨图在画，5Why 在做，改善对策也贴在墙上，可是过一段时间，同样的问题又回来了。客户投诉没有明

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制造业降本增效，先从看得见的浪费下手

在制造业中，很多企业一提到降本增效，马上想到买更先进的设备、扩充产能、招聘更多人，或者导入一套新的管理系统。 这些做法有没有用？当然可能有用。 但很多时候，企业真正的问题并不是资源不够，而是资源没有用在真正创造价值的地方。 一条生产线看起来很忙，员工每天加班，仓库堆满材料，设备不停运转，管理层也一直

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精益与六西格玛怎样组合才不会互相冲突？

精益生产与六西格玛管理，都是在现代经济环境不断变化的背景下形成并发展起来的管理模式。二者虽然侧重点不同，但都体现了当代管理发展的共同趋势和时代特征。 从管理理念和方法互补的角度来看，精益生产与六西格玛管理的整合并非偶然。精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费，提高流程的效率，改善由于生产线工

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为什么越来越多企业管理者开始关注 CLMP ？

许多企业在推行精益生产或精益管理时，常陷入一种“项目化”的阵痛：车间里挂满了 5S 标语，白板上贴满了价值流图（VSM）与看板（Kanban），甚至成立了专职小组推进快速换模（SMED）或单件流（One-Piece Flow）。

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精益六西格玛的价值不只是降本增效

如果我们只把精益六西格玛当成降本增效的工具，其实是一种浪费，因为精益六西格玛的能力远远不止于降本增效。 虽然在不少的行业上，公司的成本压力都很大，利润率很低，他们很自然地会很关注成本，认为只要降低成本就能提升竞争力。 港剧《绝代商骄》中麦提爽（黄子华饰）曾经讨论过一个有关降本（节流）的问题，当时有一

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优思学院｜精益六西格玛两大策略降本增效
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精益与六西格玛如何用两条路径改善成本？

今天我想为大家介绍两位朋友，他们帮助了无数五百强的企业降本增效，也成功令这些企业的质量提升，创造更大的价值给大众。 这两位朋友是谁？ 他们就是精益，和六西格玛了。 在现代企业管理中，精益和六西格玛已经成为全球许多500强企业提高效率和降低成本的关键工具。 这两种管理方法各有独特的优势，但当它们结合使

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企业先做精益还是六西格玛？关键看问题类型

这个问题几乎是所有准备“认真做改善”的公司都会问的。要不要上六西格玛（Six Sigma）？还是先搞精益生产？有没有一个更先进的？是不是选对方法，质量自然就会上来？ 这些问题看起来在选工具，其实更像是在找一个“确定答案”。但现实往往不太配合。 很多公司第一次接触六西格玛或精益生产，背景都差不多：质量

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注意！有些精益生产的误区，大家必定陷入过
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推行精益生产时最容易踩中的四个误区

企业在推行精益生产时，常常会陷入一些误区，需要特别注意。以下是四个常见的误区及其应对方法。 误区一：盲目追求单件流生产 单件流生产，即各工序只有一个工件在流动，确保加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的状态。这种方式能使各种问题、浪费和矛盾显现，促使人们主动解决现场问题，实现人尽其才、物尽其用、时

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价值流图中的Lead Time应该怎样计算？

在学习价值流图析，也就是 VSM 的时候，很多人都会卡在一个看似简单、实际却很容易混淆的问题上：价值流图中的 Lead Time 到底是如何计算出来的？ 有人在网上查了很多资料，发现关于 Lead Time （前置时间或交付时间）和三角库存之间关系的解释并不多。比较常见的一句话是： 前置时间 = 库

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精益提案不必庞大：从现场小改善开始

在很多企业里，一提到“改善”，往往被理解为大型项目、复杂分析，甚至需要精益管理人员（CLMP）、六西格玛绿带（CSSGB）、黑带（CSSBB）级别的人才才能推动。但事实上，真正支撑企业持续进步的，并不是少数大型项目，而是每天发生在现场的一点点“小改善”。这正是精益管理中“Kaizen（持续改善）”的

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精益生产为何追求连续流？

精益生产为何要创造无间断流程？以下，我们来看看《丰田模式》的作者杰弗瑞莱克（Jeffrey K. Liker）如何演绎。 "我们经常引导客户参观精益工厂，有时是参观丰田的工厂，在参观结束后听听他们的感想是件挺有趣的事。大体而言，他们会对于整洁、井然有序、精确、人们投入工作等留下深刻印象，但能让他们眼

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六西格玛项目省了多少钱，应该怎样核算？

1. 引言：那个价值“百万元”的失踪谜案 优思学院见过无数公司的首席执行官（CEO）和财务总监（CFO）陷入同一种挫败：公司的六西格玛黑带、绿带们在会议室里意气风发地展示PPT，声称项目为公司节省了数百万元；然而，当财务部翻开损益表（P&L）时，却发现底线利润（Bottom Line）毫无起

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直方图和条形图有什么本质差别？

在六西格玛方法、质量管理工具中，数据的分析和可视化是关键步骤。直方图和条形图是两种常用的图表工具，但它们在用途和显示方式上有显著区别。本文将详细探讨这两种图表的定义、特性、应用及如何选择适合的图表。 1. 直方图和条形图的定义 直方图是一种柱状图，用于显示连续数据的分布。它通过将数据分成多个区间（b

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QA、QC、QE、QS分别负责什么？

QA，QC，QE，QS是在工业企业中常见的质量管理架构中的分工方式。 QA是Quality Assurance，是质量保证的人员，也可叫作品保人员，主要职责保证过程（Process）、方法（Method）正确，从而保证产品的质量。QA 更偏向于质量保证机制的建立与监督，比如流程标准、质量策划、体系要

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项目型生产也能做精益，难点究竟在哪里？

很多人一提到精益生产，脑中马上浮现的是大批量、重复性高、节拍清晰的流水线工厂。于是只要企业是按照项目生产，或者订单是一次性的、非标准化的、客户要求经常变动的，便很容易得出一个结论：这种企业不适合做精益。 这种想法很常见，也不能说完全没有现实基础。因为按照项目生产的企业，常常面对的是批量少、设计变动多

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质量工程师的十大工作要诀：从会检验，到会改善，再到会推动组织进步

在制造与运营实务中，许多人对质量工程师的认知往往停留在末端把关、编写异常报告、追踪客诉或在产线旁频繁“救火”等执行层动作。这种理解忽略了该岗位的战略价值。一个成熟的质量工程师，其核心工作绝非单纯地识别缺陷，而是通过系统性的方法消除变异源头、提升过程能力、降低劣质质量成本（COPQ），并最终在企业内部建立起以数据为驱动的持续改善文化。

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