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精益生产

精益生产（Lean Production）是一种以客户价值为核心、持续减少浪费并改善流程效率的管理方式，起源于丰田生产方式。本页整理与精益生产、七大浪费、价值流、拉动生产、持续改善、标准化及现场管理等相关内容，帮助读者理解精益管理的核心方法与实际应用。

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QA、QC、QE、QS分别负责什么？

QA，QC，QE，QS是在工业企业中常见的质量管理架构中的分工方式。 QA是Quality Assurance，是质量保证的人员，也可叫作品保人员，主要职责保证过程（Process）、方法（Method）正确，从而保证产品的质量。QA 更偏向于质量保证机制的建立与监督，比如流程标准、质量策划、体系要

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项目型生产也能做精益，难点究竟在哪里？

很多人一提到精益生产，脑中马上浮现的是大批量、重复性高、节拍清晰的流水线工厂。于是只要企业是按照项目生产，或者订单是一次性的、非标准化的、客户要求经常变动的，便很容易得出一个结论：这种企业不适合做精益。 这种想法很常见，也不能说完全没有现实基础。因为按照项目生产的企业，常常面对的是批量少、设计变动多

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质量工程师的十大工作要诀：从会检验，到会改善，再到会推动组织进步

在制造与运营实务中，许多人对质量工程师的认知往往停留在末端把关、编写异常报告、追踪客诉或在产线旁频繁“救火”等执行层动作。这种理解忽略了该岗位的战略价值。一个成熟的质量工程师，其核心工作绝非单纯地识别缺陷，而是通过系统性的方法消除变异源头、提升过程能力、降低劣质质量成本（COPQ），并最终在企业内部建立起以数据为驱动的持续改善文化。

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Kaizen的真正含义：每天都比昨天好一点

改善（Kaizen）的真谛其实非常简单；所谓"改善"，就是公司每个人随时留意一切可能改进的大小事情。‘改善’的哲学是：我们的所有生活方式，无论是工作方法、社交方式还是家庭生活，都可以通过持续改进而不断进步。 多年来，无数学者、记者以及企业界人士孜孜不倦地探索日本二战后经济奇迹的原因。他们提出了很多解

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六西格玛推行前，领导者必须先创造改变需求

要实施精益六西格玛前，领导者专心做好一件事，将会是成功的一半。这件事就是创造一个紧迫的需求。 这种紧迫需求可能表现为多种形式：比如： "我们在质量损失上遭受巨大损失，占到成本的45%以上” “我们的竞争对手每季度抢占我们12%的市场份额”   没有这样紧迫的需求，企业很少有足够的动力去实施

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QC新七大手法——七个质量管理者必学工具

QC新七大手法其实是指质量管理工具（Quality Management Tools），新七大手法这个名称其实并不理想，因为它使许多人把「QC七大手法」称为为「旧七大手法」，令人产生既然已有新七大手法，因此「旧七大手法」就应废弃的错觉。 开发质量管理新七大手法的用意在于当时质量管理的应用局限于生产阶

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TRIZ真的很难吗？从解决矛盾开始入门

一提到 TRIZ，很多人的第一反应就是：「这是不是很学术？是不是很复杂？是不是要看很多理论才学得会？」 这种感觉很正常。因为 TRIZ 这个名字本身就有一点距离感，再加上它常常和「发明原理」「矛盾分析」「技术进化」这些词放在一起，听上去确实不太像一门轻松上手的工具。 但优思学院认为，TRIZ 真正难

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库存ABC分类：怎样把管理精力放在关键物料？

ABC分析法是一种基于80/20法则（帕累托原则）的库存管理与分类技术，根据物品的价值（通常为「年使用量单价」）将库存分为三类，是物料管理中库存控制方法之一，又可以称重点分类管理法。 库存材料可分为ABC三大类 A类：数量估值少的百分比，价值估值的百分比很高者，属贵重器材；对此此项材料之控制应非常严

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流水线看起来很快，为何未必真的高效？

谈到工厂的生产模式，人们印象中可能会浮现出长长的流水线和密集的作业人员。在传统的大规模生产装配线上确实如此，强调的是标准化大规模生产，采用专职分工方式，生产线上的作业人员只做同一个简单的动作，以达到降低成本、快速生产的目的。 图片来源：《丰田模式TPS漫画版》优思学院整理 然而，随着市场需求逐渐走向

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多品种小批量生产怎样导入精益？

精益管理（Lean Managment）的基本精神，就是最少化浪费，最大化客户的价值，换言之，也是最少化库存，要尽量做到「市场（客户）需要多少，即生产多少」的生产逻辑，亦即以市场对产品需求的种类与数量作为生产活动展开的基准。在生产作业的规划逻辑上，系依据最终市场的需求项目与数量，依序向生产线的前端提

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ILSSI研究：六西格玛黑带能力正在怎样变化？

国际精益六西格玛研究所（ILSSI）成员近期在TQM Journal 发表了一篇很值得质量与改进领域关注的论文，题为《Lean Six Sigma competency frameworks: evaluating the competencies required for the Lean Six

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ILSSI认可网络如何进入全球大学体系？

很多人一提到国际精益六西格玛研究所（ILSSI）的认可培训机构，首先想到的，往往是像优思学院这样以职业培训、专业认证和在职人士进修为主的机构，2026年，全球获得 ILSSI 认可的机构已达92间，遍布于39个国家。当中，从国际精益六西格玛研究所（ILSSI）近年的发展来看，ILSSI 的合作网络并

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大规模流水线为何可能拖慢整体交付？

谈到工厂的生产模式，人们印象中可能会浮现出长长的流水线和密集的作业人员。在传统的大规模生产装配线上确实如此，强调的是标准化大规模生产，采用专职分工方式，生产线上的作业人员只做同一个简单的动作，以达到降低成本、快速生产的目的。 图片来源：《丰田模式TPS漫画版》优思学院整理 然而，随着市场需求逐渐走向

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质量成果怎样用KPI衡量才不会失真？

对大多数组织来说，要建立一套覆盖全组织的衡量框架，最大的难点，往往是该从各个项目或职能中选用哪些质量指标。对于那些产品线和服务线很多的大型组织而言，“可比性”是一个核心问题。到底需要多少个全组织层面的指标，才足以比较准确地判断整个组织的质量表现？这些标准化指标，应该由中央领导层统一选定，还是该交给事

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精益六西格玛如何帮助企业改善环境表现？

当很多人第一次接触精益管理和六西格玛时，往往会把它们理解成两套纯粹服务于效率、质量与成本的管理方法。前者强调消除浪费，后者强调减少波动与缺陷。从企业经营的角度看，这样的理解并没有错，但它还不够完整。 如果把视角再拉高一点，就会发现精益与六西格玛不仅影响交期、成本和客户满意度，也深刻影响资源使用、污染

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六西格玛4.0：让持续改善进入企业战略

六西格玛之所以能够历经近四十年依然保持影响力，关键就在于它强调精准、重视结果，也能够在复杂问题中建立一套相对严谨的改善逻辑。优思学院认为，如今六西格玛正在迈入第四代发展阶段，而这一次的变化，不只是方法升级，更是角色升级。它不再只是帮助企业提升良率、降低缺陷的工具，而是开始直接连接企业战略、财务成果、

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工业4.0会淘汰精益生产吗？

这些年，很多企业都在推进，或者已经导入了精益生产管理。但与此同时，一个很常见的问题也不断出现：既然工业4.0已经来了，智能制造、万物互联、数字化工厂都在快速发展，那企业还有没有必要继续做精益生产？是不是只要直接投入工业4.0，就能够解决原本需要靠精益改善去处理的问题？说得更直接一点，工业4.0的兴起

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丰田精益模式在今天是否已经落伍？

丰田曾经是全球销量最大的汽车制造商，不过现在却被挖苦为可能会成为下一个汽车界的“诺基亚”。 丰田的前CEO丰田章男对于电动汽车的前景持极度怀疑态度，今年4月他下台，由年轻14岁的佐藤恒治接任。这一变动反映了丰田对电动汽车态度的180度大转变，因为他们意识到过去几年的电动汽车战略是一个巨大的失败。在美

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现场观察为何常常看不出真正问题？

很多人做现场观察，为什么最后只剩「看一圈」？把 Gemba Walk 做出效果，关键不在走，而在怎么看 很多企业一说要改善，第一反应就是开会。开会当然有用，数据也重要，报表也不能少，但有件事常常被做得很轻，甚至轻到像一种礼仪动作，那就是去现场看。有人每周都去车间转一圈，也去仓库，也去办公室流程节点，

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丰田生产方式等于精益管理吗？从源头看两者差异

现在很多人把丰田生产模式（Toyota Production System）和精益管理（Lean Management）视作作为可互换的术语，两者之间是否可以完全地加上一个等号呢？ 这个问题其实是一个比较学术性的问题。 埃米利阿尼教授（Professor Bob Emiliani） 在2017年，埃

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